• maria

* Klassik * Agile * Persönlichkeit *


Bild von Enrique Meseguer auf Pixabay

Zugegeben, manchmal gleicht es einem Wettkampf.


Auf der einen Seite stehen sauber gereiht die "traditionellen" Projektmanager, die seit Jahren ihre Projekte anhand einer ausführlichen Planung, Auswertung, Messung und Kontrolle steuern, bewaffnet mit dem gut bewährten Zeitplan. „Die Arbeit planen und den Plan abarbeiten!“ - so lautet hier das Kredo.


Auf der anderen Seite haben sich die Agile-Propheten versammelt, die komplexe Projekte mit Werten und Scrum führen. Das ist die "Front“ der befähigten Teams, die auf Kreativität, auf Anpassungsfähigkeit und auf Interaktion setzen.


Agile Projektmanager konzentrieren sich auf Interaktion mit den Kunden des Projektes und insbesondere auf Kundenzufriedenheit. Von denen wird es erwartet, schnell auf Veränderungen reagieren zu können und anpassungsfähig zu sein. Die agile Planung ist ein evolutionärer Prozess, der Projektplan entwickelt sich stetig und wird erst im Laufe des Projektes detaillierter. Agile Projekte arbeiten mit selbst-organisierten Teams, die befugt sind, weitreichende Entscheidungen zu treffen. Die PM-Prozesse sind nicht normativ, sie können angepasst oder vom Team auf die Anforderungen des Projektes zugeschnitten werden. Die Messung hier basiert hauptsächlich auf den Kundennutzen. Das agile Projektmanagement ist Feature-basiert - Stunden und Kosten werden pro einzelne Aufgabe geschätzt.


Ich nehme an, dass agiles und klassisches Projektmanagement sich in einem Projekt gegenseitig ergänzen können. Das ultimative Ziel beider Ansätze bleibt schließlich immer die Durchführung eines erfolgreichen Projektes. Ich glaube, dass die Klassiker unter uns Agile-Projektmanager sein können. Das Steuern- und Controllen-Konzept könnten wir durchaus durch eine offene Mentalität des Vertrauens ersetzen, wenn dadurch der Erfolg unserer Projekte nachweislich gesichert werden kann. Agile-Projektmanager wiederum können auch Methoden und Tools anwenden, mit denen nicht nur die Menschen, sondern auch die strukturierten Prozesse im Projekt verwaltet werden. Ich habe persönlich noch keine derartigen Erfahrungen gemacht, aber Forrester Research zufolge ist der Mischansatz möglich und bereits Realität: „intelligente agile Projektmanager machen eine Menge Dinge, die das PMBOK vorsieht, ohne sie PMBOK zu nennen und intelligente PMBOK-Projektmanager machen viel Agile, bloß verzichten sie darauf, es agil zu nennen“.


Aber ist es wirklich so einfach? Ich persönlich bezweifle es, dass eine bloße Nennung oder eben Nicht-Nennung der Dinge beim Namen tatsächlich den Projekterfolg garantieren kann. Der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg liegt nicht nur in der reinen Methodenbeherrschung und in der Anwendung aktueller Techniken. In meinem Verständnis ist die konsequente Entwicklung der Persönlichkeit eines jeden Projektmanagers ausschlaggebend und darum auch unumgänglich, wenn es darum geht in Zukunft den Projekterfolg zu garantieren.


There is always HOPE!


„Der Mensch ›hat‹ einen Charakter, aber er ›ist‹ eine Person und ›wird‹ eine Persönlichkeit. Indem sich die Person, die einer ›ist‹, mit dem Charakter, den einer ›hat‹, auseinandersetzt, indem sie zu ihm Stellung nimmt, gestaltet sie ihn und sich immer wieder um und ›wird‹ zur Persönlichkeit.“

[Viktor Frankl]


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